(http://silacruz.files.wordpress.com/2010/10/hc3b8st.jpg)
Ute er det nydelig høstvær, men med hete sommerlige temperaturer. Inne i skolelokalene er lærerne godt i gang med undervisning, veiledning og underveisvurdering, mens ledelsen skal i gang med sin vurdering og lage en prioriteringsliste til lokale lønnsforhandlinger. Det er ikke alltid det er samsvar med hva ledelsen vil, fagforeningens standpunkter og utdanningsetatens meninger. Det er duket for en het høst, også innendørs.
Men er lokale lønnsforhandlinger en god HR-strategi i en kunnskapsbasert organisasjon?
Jeg er en av de heldige som jobber i en organisasjon som har som en av mange HR-strategier utstrakt satsning på trening og utvikling av medarbeiderne. For min del har det slått ut i et tilbud om å ta en master i skoleledelse på BI. Tema for den siste forelesningen var evidensbasert HR med Bård Kuvaas som foreleser. Han har sammen med Anders Dysvik skrevet boka Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser (2008).
Først litt teori og forskning rundt to ulike HR-modeller og presentasjon av et lite utvalg av forskningen til Kuvaas og Dysvik (2008) på indre og ytre motivasjon.
Hva er HR?
Jeg velger å støtte meg til Kuvaas og Dysviks (2008) sin definisjon av HR eller ledelse av menneskelige ressurser, som alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og «avvikling» av menneskelige ressurser i organisasjoner. Videre begrenser de definisjonen til å gjelde HR-aktiviteter eller HR-tiltak som for eksempel belønningssystemer, medarbeidersamtaler, lederutvikling, teamorganisering og trening og opplæring. (Kuvas og Dysvik. 2008, s. 13)
To ulike modeller
I følge Kuvaas og Dysvik (2008) finnes det mange ulike måter å beskrive HR på, men de hevder at Harvard-skolen (Beer et.al. 1984) og Michigan-skolen (Fombrun et. al. 1984) har hatt mest innflytelse. Kuvaas og Dysvik (2008) oppsummerer de to retningene slik:
Harvard-skolen:
- Et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold
- Mange interessenter inkludert
- Forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR
- Et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer
- En interessant, avkastning til eierne er det sentrale
- Kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR
(Kuvaas og Dysvik,2008, s. 25)
Hvilke modeller funger best?
Kuvaas og Dysvik (2008) hevder at forpliktelsesbasert HR fungerer best med grunnlag i mange forskningsresultater, blant annet en studie av Collins og Smith (2006). Studien så på sammenhengen mellom grad av forpliktelsesbasert HR og organisatoriske resultater og viste sterke positive sammenhenger mellom forpliktelsesbasert HR og organisatoriske resultater:
Kuvaas og Dysvik (2008)
Indre og Ytre motivasjon
Kuvaas og Dysvik (2008) har samlet inn data fra ledere og ansatte i norske virksomheter gjennom flere år. Flertallet av datasettene har ikke hatt motvasjonsproblematikk som hovedfokus, men fordi indre motivasjon er så sentralt for å forklare holdninger og atferd i organisasjoner, har de likevel klart å få målt indre motivasjon i mange av utvalgene. Hovedtrekkene i dataene viser meget sterke positive sammenhenger mellom indre motivasjon og arbeidsprestasjon. I tillegg er indre motivasjon positivt relatert til blant annet ekstrarolleadferd (referer her til å hjelpe andre i jobben på en måte som overstiger de formelle jobbkravene). Kuvaas og Dysvik (2008) fant også ut at indre motivasjon er signifikant negativt relatert til jobbstress og sykefravær. Datasettene viser også til at arbeiderne er enten hovedsakelig ytre eller indre motivert av jobben sin. Kuvaas og Dysvik (2008) hevder dette på bakgrunn i seks datasett med over 3000 respondenter hvor også ytre motivasjon er målt. Her er korrelasjonen mellom indre og ytre motivasjon negativ (gjennomsnittlig korrelasjon er -0.14). Dette til tross for at ca. halvparten av disse respondentene jobber innenfor bank og finans, der mange jobber med salg og hvor provisjonslønn er svært utbredt. Men den sterkeste sammenhengen er en positiv sammenheng mellom ytre motivasjon og turnoverintensjon (intensjonen om å slutte i en organisasjon).
Min mening
Hvis man ser på tabellen over motsetningene mellom forpliktelsesbasert HR og kontrollbasert HR kan man klart gjenkjenne skoleverket i den forpliktelsesbaserte modellen. Lærere har et veldig godt stillingsvern og langsiktige ansettelser. Hvis man ser på det å bli skoleleder som karrieremulighet (noe jeg i alle fall gjør) har man gode muligheter til interne karrieremuligheter. Elevsyn og pedagogiske standpunkter er avgjørende for tilsetting og er viktige momenter i en ansettelsesprosess. Man ansetter med andre ord ikke lengre kun på bakgrunn av karakterer og vitnemål. I de siste årene i skolen har det vært utstrakt satsning på trening og utvikling, både ved satsning på etterutdanning og på pedagogisk utviklingsarbeid internt på skolene. Skolevandring, observasjon fra både ledere og kolleger med påfølgende veiledning er med på å utvikle personalet gjennom refleksjon og selvinnsikt. I skolen holder vi så absolutt på med langsiktig verdiskaping. Ikke alle er enige i påstanden om at lærerne har konkurransedyktig fastlønn, men kontrasten i kontrollorientert HR er «betaler de beste veldig godt», og det er i hvert fall langt unna sannheten. Mange av HR-strategiene i skolen bygger altså på forpliktelsesbasert modell. Men jeg vil hevde at lokale lønnsforhandlinger er en satsning på de beste medarbeiderne og bryter med denne modellen. «Individuell prestasjonsbasert belønning» som er kontrasten til forpliktelsesbasert HR kan jo nettopp sammenliknes med lokale lønnsforhandlinger.
Hvis man da også legger forskningen om hvilke modeller som virker best til grunn, mener jeg dette alene er nok til å sette spørsmålstegn ved virkningen av lokale lønnsforhandlinger.
Men jeg har mer..
Lokale lønnsforhandlinger er etter min mening en ytre motivasjon. Jeg vil påstå at de aller fleste av lærerne blir utlukkende drevet av indre motivasjon. Med bakgrunn i Kuvaas og Dysviks (2008) funn må jeg da spørre: Hvilke positive effekter kan da lokale lønnsforhandlinger ha? Man kan kanskje se på forhandlingene som en måte å vise lærerne at de har gjort en spesielt god jobb det siste året. Men hva med de som ikke får, vil de tolke det dithen at de har gjort en dårlig jobb?
Til slutt kanskje det aller beste argumentet; den positive sammenhengen mellom ytre motivasjon og turnoverintensjon, det at ytre motiverte medarbeidere har sterkere intensjoner om å bytte organisasjon enn andre. Litt ironisk siden et av kriteriene er å rekruttere og å beholde.
Jeg vil påstå at forhandlingene er kilde til frustrasjon på skolene. Mest blant de ansatte, men kanskje også i ledelsen. Ledelsen leverer inn en prioriteringsliste utfra gitte kriterier om hvem de mener har fortjent ekstra lønnstrinn. Dette forhandles så i Utdanningsetaten med representanter fra fagforbundene til stede. Etter den 7. november mottar skolene resultatene av forhandlingene. Resultatet er som regel ikke helt i samsvar med den prioriterte lista som blir levert (superenkel forskning) og det kan nok oppleves som vanskelig å rettferdiggjøre de utgitte lønnstrinnene i etterkant. Etter min mening skaper dette misunnelse i personalet og irrasjonelle diskusjoner om hvem som har fortjent lønnstrinnet og ikke. For de fleste av lærerne oppleves det litt som Bingo og mange av dem var veldig fornøyde med det de hadde helt til de oppdaget hva naboen fikk. Urinstinktet slår til og vi oppfører oss igjen som apene i forsøket i videoen under.
Frans de Waal: moral behavior in animals
Hvis du ikke får opp filmen, klikk her!
Trenger du å overbevises ytterligere kan du også ta en titt her!
Referanser:
Kuvaas, B. og Dysvik, A. (2008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Fagbokforlaget Vigemostad & Bjørke AS. Bergen
